ابتدائي من الأعلى لتشكيل مجموعة مرنة
نشرت: 2021-12-30
تقليديا ، كان ربط الرجال والنساء بالمعلومات والتطبيقات التي يريدون القيام بمناصبهم هو الهدف الرئيسي لمعظم أنظمة تكنولوجيا المعلومات. كان القيام بذلك سهلاً إلى حد معقول. كان إمداد التفاصيل المركزية موجودًا ماديًا ، في أماكن العمل ، وكان الاتصال بالوحدات المميزة غير معقد. كان دعم هذه التفاصيل ، وضمان إجراءات الحماية السيبرانية المناسبة والبقاء صامدًا ، واضحًا جدًا ومباشرًا نسبيًا لتحقيقه. مع وجود عاملين في منطقة مركزية واحدة ، كانت إدارة البنية التحتية الكاملة لتكنولوجيا المعلومات للشركات الصغيرة أسهل بكثير.
مع نمو المعدات وبيئات العمل المتغيرة التي حفزها الوباء ، فإن العقبة التي تمر عبر الشركات هي أنه بينما لا تزال الفرضية الأساسية لشبكة الأعمال والمناظر الطبيعية كما هي ، هناك توقع جديد بإمكانية إنتاج الأساليب بسرعة ، حتى عندما التفاصيل مشتتة جغرافيا. تجد البنية التحتية الآن بمفردها امتلاكها للعمل في مواقع مختلفة ، وتخدم مناطق أعمال تجارية متعددة.
في العديد من المواقف ، ومع تفشي الوباء للأولوية في الاستثمار في تكنولوجيا المعلومات وإعطاء الأولوية بدلاً من ذلك للحفاظ على تشغيل المؤسسات ، كافحت المنظمات لمواصلة صلابتها. وفقًا لتقرير صدر مؤخرًا عن Globalscape ، تقول ثالث الشركات إنها تتعامل مع مشاكل التوقف عن العمل على الأقل في كل فترة ثلاثين يومًا ، مما يسلط الضوء على استمرار نقص المرونة في الأعمال التجارية التي تعالج الصعوبات الوبائية.
تتطلب الشركات الآن البحث في عمليات تكنولوجيا المعلومات الخاصة بها ، ومدى مرونتها ، ومدى قابليتها للتكيف في حالة حدوث اضطراب أو كارثة ، وانهيار الحلول أو استهدافها. يتطلب المشروع المرن قيادة مرنة ، لذا فإن المسؤولية تتوقف معهم.
إدراك قيمة البنية التحتية المرنة لتكنولوجيا المعلومات
ستقوم بطاقة السعر عمومًا بأداء منصب في عملية إنتاج التحديد ، لا سيما عند مبلغ الإدارة العليا. إن رفض الأساليب ذات النفقات الكبيرة لصالح اختيار أكثر بأسعار معقولة ليس بالأمر غير المألوف. وبالمثل ، لا يُعد أي من ذلك الإنفاق الزائد غير المرغوب فيه على الأجهزة القديمة التي لم تعد في حالة جيدة للوظيفة.
قبل الوباء ، بدت إجراءات تكنولوجيا المعلومات التي ستمنح فيها التطبيقات والخدمات المتخصصة ميزة تنافسية ، وكيف تم تخصيص قدر كبير من النطاق السعري لهذه المهمة المميزة ، وحيث يمكن تحقيق وفورات مالية. يجب تعديل هذه التقنية ، وتحتاج الشركات إلى تكرار مهاراتها لمساعدة أي نظام يضعونه في المكان.
إذا نظرت إلى الميزانيات عادة ، فإن وجهتي نظر الإشغال والميزانية مرتبطة بشكل جوهري وتغذي كل منهما الأخرى. على سبيل المثال ، تقدر IDC أن 25-30 في المائة من الموظفين سينتقلون إلى العمل من مكان الإقامة فقط ، لذلك تطالب المؤسسات بالتفكير فيما إذا كانت الأموال المخصصة لبرنامج برامج تكنولوجيا المعلومات الفعلية لبيئة المكتب ضرورية مثل الإنفاق على برامج الأمن السيبراني التي تغطي الوحدات في مناطق جغرافية مختلفة. أو على البنية التحتية السحابية المختلطة التي تتيح الوصول إلى معلومات معينة من أي مكان وتكون قادرة على الاحتفاظ بنسخ احتياطية يتم تحديثها بشكل روتيني مرة أخرى. التأكد من وجود شخص آخر من القيادة يستثمر في هذه الطريقة ، وأنه قادر على اتخاذ خيارات في الوقت المناسب ليس فقط إدراجها ، ولكن تطبيق واضح ، سيكون أمرًا حيويًا.
استيعاب منظمة هجينة
يريد الموظفون قدرًا أكبر من المرونة الكلية ، وتريد الشركات خفض الرسوم على المناطق المستأجرة غير المرغوب فيها. ولكن كيف يمكنك المساعدة في تصميم عمل مختلط ببنية تحتية واسعة آمنة ومرنة لتكنولوجيا المعلومات؟
في الاندفاع للاحتفاظ بالعمليات الجارية ، قامت الكثير من الشركات ببناء اختيارات سريعة وعادة ما اعتمدت المنتجات والخدمات الخاطئة لشركاتها. لاحظ التحقيق الذي أجريناه أن حوالي نصف صانعي تكنولوجيا المعلومات في المملكة المتحدة (53 بالمائة) يتخيلون أنهم أنشأوا استثمارات تقنية يمكن تجنبها خلال جائحة Covid-19 ، ومن خلال التحطيم أو تجاهل طريقتهم الأصلية ، أعاقت قدرتهم على الصمود على المدى الطويل.
هناك تفصيل واحد فقط اعتبرته جميع الشركات تقريبًا في جميع أنحاء الوباء ، وهو أن أفرادها هم أهم قضية ويحدها من أعمالهم التجارية. وقت الموظفين ثمين ، وبسبب عدم حصولهم على الهندسة التي تدعمهم في عملهم ، ستنخفض الكفاءة ، وربما يصبح الموظفون خطرًا داخليًا في ظروف الحماية الإلكترونية. إذا اعترفت الشركات بأن الهجين هو الوضع المعتاد الجديد ، ويجب أن يكون موظفوها هم الأسبقية حقًا ، فيمكنهم قطع شوط ما للتعرف على كيفية انتقال تكنولوجيا المعلومات من حساب إلى إضافة قيمة. على الرغم من أن معظم هذا نشأ عن جائحة لم يكن أحد يتوقعه ، إلا أن الشركات وقادتها يجب أن يتأكدوا تمامًا الآن من أنهم لم يؤسسوا العاصفة المثالية لقوة عاملة مشتتة ومنفصلة معرضة لانقطاع المساعدة.
كيف توجه من الرائد
كان على القادة التكيف مع أسلوب جديد تمامًا للإدارة ، والتأكد من أن الناس اليوم يمضون في اكتساب الخبرة القيمة ، في النشاط والترابط أثناء عملهم عبر مواقع مختلفة. كان عليهم أيضًا اتخاذ بعض الخيارات المهمة حول كيفية خفض الشحنات التي لن تؤثر على الوظائف. عند الحديث عن مرونة المنظمة ، فإن التكنولوجيا ليست كافية. يجب أن تكون الشركة الكاملة مرنة ، وسوف يتمتع طاقم القيادة بوظيفة مهمة في ضمان ذلك. إذا أراد القادة تحقيق النجاح في تكتيكاتهم الجديدة ، فيجب عليهم:
- اتخذ قراراتك في جو من البيانات غير الكاملة حيث يكون التسوية أمرًا لا مفر منه وضروريًا. ابتعد عن شلل الاختيار وعدم تصنيع أي استنتاجات.
- توفير الإحساس بالهدف الذي يظهر التركيز. القيادة هي كل شيء عن الرجال والنساء. في أوقات المشاكل ، يجب على القادة أن يكونوا هادئين ومتجمعين. سوف تحتاج إلى معرفة وفهم موظفيك ، والتعرف على المخاوف.
- تمتع بالثقة في العمال للقيام بالنقطة الصحيحة وفي المقابل سيؤمنون بقرارات الإدارة. المجتمع يدق النظام في كل مرة.
- قم بإجراء محادثة واضحة ومستمرة ومنفتحة وواضحة في جميع أنحاء الشركة بأكملها. خلق المعرفة المشتركة أمر بالغ الأهمية.
الانتقال في عام 2022
قبل حدوث الوباء ، كانت المجموعات القيادية عادة ما توجه تقنياتها في مجال تكنولوجيا المعلومات إلى مجموعات ملتزمة ، أو حتى الاستعانة بمصادر خارجية ، لكنهم اضطروا إلى اكتساب اهتمام أكبر بالأساليب التي تتجه إلى تغيير طريقة عملهم. من أجل توفير المرونة في أعمالهم ، يتعين على القادة المضي قدمًا في هذا النهج ، والتوصل إلى استنتاجات حول الدراية التي تظل تعمل وتوصيل هذه الرسائل بوضوح إلى فرقهم. عادة ما يظهر القادة على العموم شخصيات بعيدة ، ليسوا على اتصال عادي مع موظفيهم ولا يتخذون قرارات العمل اليومية. ولكن ، مع خروجنا من وقت كانت فيه المرونة أمرًا حيويًا على وجه التحديد ، أدرك القادة أن الطريقة الوحيدة للتوجيه هي من المستوى الرئيسي للغاية.
كريس هوجيت ، نائب الرئيس الأول لمنطقة أوروبا والشرق الأوسط وإفريقيا ، Sungard Availability Solutions