Czy naprawdę potrzebujesz szefa Async?
Opublikowany: 2021-12-24
Nie można zaprzeczyć, że pandemia ujawniła pęknięcia we współczesnym funkcjonowaniu. Wkrótce po prawie dwóch długich okresach pracy w gospodarstwie domowym, pracownicy z jednej strony nabyli zdolności adaptacyjnych i autonomii, chociaż z drugiej zostali wypaleni, odizolowani, zmęczeni i rozkojarzeni.
Tak więc, chociaż praca na odległość może być bardzo wzmacniająca, trudno jest ją dobrze wykonać – najlepiej widać to w przypadku nieumyślnego przeciążenia technologicznego, gdy szefowie starali się zminimalizować napięcie w zdalnych zespołach, rzucając im o wiele więcej i znacznie więcej aplikacji. Czterdzieści kilka procent pracowników, nękanych teraz oceanem przerw w pracy cyfrowej, twierdzi, że poświęca zbyt dużo czasu na przełączanie się między wyróżniającym się sprzętem technologicznym, mając na uwadze ich produktywność i dobre samopoczucie.
Mniej niż ciśnienie: głowa pilota
Aby uniknąć kryzysu związanego z wypaleniem, wiele firm zatrudniło kierownika ds. odległych, aby złagodzić problemy logistyczne związane z funkcją zdalną i zwiększyć wiedzę personelu. Niemniej jednak, gdy pracownicy przystosowują się do bardziej elastycznego modelu, łącząc zdalne wykonanie pracy ze współpracą nieludzką, zakres Head of Distant nie tylko się rozciąga, ale także staje się niejasny.
Wielu Heads of Remote jest zatrudnionych, aby stworzyć i utrzymać solidną, odległą tradycję, ale łatwo nie docenić, jak wiele komplikacji przestaje próbować rozwiązać dla współczesnych firm. Koordynowanie zdalnych zespołów, centralizacja informacji i faktów oraz usprawnianie operacji dla grup rozproszonych w strefach czasowych, miejscach docelowych i aplikacjach to niezwykły problem. Pojawienie się hybryd wykonujących pracę powoduje tylko to wyjątkowo ostre.
Celem wielu działań jest opracowanie ustawień wykonania zadania, które umożliwiają asynchroniczną pracę. Jest to dzieło pracy według własnego harmonogramu, które pozytywnie wpływa na wydajność, dobre samopoczucie i zaangażowanie, a także odpowiada pragnieniu pracowników, aby mieć większą autonomię i kontrolę nad swoim życiem zawodowym. Nasze osobiste śledztwo wykazało, że 75 proc. pracowników chce wykonać tę pracę w całości lub przynajmniej częściowo zgodnie z własnym harmonogramem, a jak nauczyła nas „Wielka Rezygnacja”, członkowie personelu są o wiele bardziej niż chętni niż kiedykolwiek. czas na porzucenie kariery, jeśli nie czują, że ich priorytety są spełnione. Ponieważ tylko jeden konkretny na czterech pracowników w Wielkiej Brytanii planuje w nadchodzących miesiącach dostosować role, liderzy firm będą musieli przygotować się na osiągnięcia i rozpocząć wdrażanie zasad dotyczących miejsca pracy, które spełniają zmieniające się wymagania siły roboczej.
Stosowanie wykonywania „asynchronicznego”
Wykonywanie pracy w sposób asynchroniczny daje pracownikom autonomię ponad ich rutynę i pozwala im na stabilne czasy nieprzerwanej głębokiej koncentracji przy zachowaniu współpracy jako możliwej do zaakceptowania w ich pracy.
Organizacje nie muszą mieć kierownika ds. Async, aby to się urzeczywistniło. Jest to obowiązek, który mogą przejąć liderzy na całym świecie, od dyrektora generalnego i dyrektora operacyjnego po zespoły operacyjne i ludzkie.
Ogólna zmiana mentalności przedsiębiorstwa jest ważna, głównie dlatego, że – choć silna – współpraca asynchroniczna nie jest jedyną rzeczą, którą można włączyć bez starannego założenia i przygotowania.
Aby skonfigurować grupę pod kątem osiągnięć z asynchronicznym działaniem, należy wdrożyć krystalicznie przejrzysty plan, aby zapewnić widoczność, ramy i zaufanie pracownikom.
1. Spraw, aby praca była oczywista i dostępna
Nowoczesny raport, który Qatalog opublikował wspólnie z Cornell College, zauważył, że dla 7 na 10 kobiet i mężczyzn zdobywanie podstawowych danych potrzebnych do kariery jest zbyt czasochłonne. Co gorsza, pracownicy marnują 5 po kilka godzin w ciągu 7 dni tylko na szukanie przedmiotów w pracy i zgłaszają, że za każdym razem muszą przerwać co najmniej dwóm osobom w celu uzyskania pomocy.
Wewnętrzny zasób prawdy do wykonania w całej firmie pomaga rozwiązać ten problem. Dostawcy naprawdę powinni inwestować w centralne repozytorium, w którym pracownicy mogą zajmować się sprawami, takimi jak monitorowanie planów, współpraca przy zadaniach, odkrywanie grup i zgłaszanie wniosków.
Jeśli informacje są jasne i dostępne, pracownicy mogą uczestniczyć w sąsiadujących projektach i bez wysiłku dzielić się wskazówkami, bez konieczności ciągłego uciekania się do konferencji lub rozmów na platformach komunikacyjnych.
2. Zapewnij swojej grupie przejrzystą strukturę i wykonaj zadanie
Personel poświęca obecnie dużo czasu na „pracę detektywistyczną”, mając nadzieję, że zorientuje się, co dzieje się w całej organizacji. Płacą dużo czasu, próbując znaleźć odpowiednią osobę, z którą chcą współpracować przy projektach lub jak pewien strumień pracy odnosi się do celu biznesowego. Zwiększenie liczby rozproszonych prac zespołowych w niezliczonych aplikacjach, od wiki, takich jak Notion, po aplikacje do zarządzania przedsięwzięciami Asana, oznacza to sporo czasu zmarnowanego na próby ustalenia, jak to zrobić.
Pracownicy muszą być idealnie przygotowani do „przechodzenia po cyfrowych korytarzach” biura z ulgą. Kiedyś było tak, że mogli wejść w prawdziwy biznes i chłonąć prawie wszystko, co dzieje się wokół nich i dołączać do kropek, ale to nie ma już zastosowania. Personel wykonujący pracę asynchronicznie musi mieć wewnętrzne źródło prawdziwej prawdy, które organizuje wszystkie rzeczy związane z działaniem w wyraźnie zdefiniowanej konstrukcji, tak aby mógł na przykład po prostu kontekstualizować, dlaczego personel wykonuje pracę na wyzwaniu lub dlaczego determinacja został wyprodukowany o pozbawienie celu priorytetu. To eliminuje tę „pracę detektywa” i pozwala poszczególnym osobom wykonywać tę pracę wygodnie na swoich warunkach (tj. asynchronicznie).
3. Inwestuj w społeczeństwo zaufania
Wreszcie, jeśli asynchronia ma odnieść sukces we współczesnym miejscu pracy, liderzy powinni naprawdę wierzyć w tradycję, w której koledzy mają religię w osobistych zdolnościach i wzajemną pewność siebie, aby wykonać zadanie. na zewnątrz, nawet jeśli po prostu nie widzą się nawzajem indywidualnie.
Nasze badanie wskazało na aktualny trend w świecie działalności, 63% pracowników uważa, że naprawdę trudniej jest zbudować wiarę w swoich współpracowników w odległej atmosferze. To nie jest znak, że wszystko powinno wrócić do poprzedniego stanu, ponieważ wszyscy ci pracownicy są podejrzliwi co do motywacji firm, które chcą przywrócić ich do miejsca pracy – z tylko 2 procent wierzy, że to będzie w ich najlepszych pasjach.
Aby stworzyć naturalne środowisko, w którym możesz mieć zaufanie, musisz przyjąć przemyślaną, postrzeganą jako strategię asyncjonowania – zważając na dwa poprzednie filary i zachęcając do zmiany stanu umysłu na poziomie kulturowym. Jeśli członek zespołu woli na przykład pracować w nocy, koledzy muszą mieć pewność, że wykonują swoją pracę sprawnie i wykonują swoje zadania w swoim czasie, i powstrzymywać się od kwestionowania swoich indywidualnych możliwości. Przełożeni muszą również zadbać o to, aby pokazać pracownikom, że dowiadują się o swoich osiągnięciach,
Dobrze zaplanowana, długotrwała działalność wydaje się być dynamiczna
Przy tak szerokim wachlarzu wakatów zaufanie i zdolność przystosowania się są o wiele ważniejsze niż kiedykolwiek, ponieważ korporacje walczą o zdobycie talentu.
Będą to korporacje, które poświęcą się technologii i procedurom, aby pomóc w rozważnym wdrażaniu wszechstronnego funkcjonowania, które będzie produktywne w korzystaniu z usług i zatrzymywaniu talentów, alternatywnie tych osób, które po prostu umieszczają „przyznaną elastyczność” w swoich ogłoszeniach w pracy.
Jeśli rzeczywiście chcą rozwijać i utrzymać zachwyconą, zdrowszą siłę roboczą, pracodawcy muszą pilnie podchodzić do wdrażania pracy asynchronicznej – a tuż przed wyruszeniem na poszukiwanie usług szefa ds. Async, zwróć się do obecnego zespołu. Async nie jest nauką o rakietach, ale wybiera poświęcenie – wszystko, co możesz odkryć znacznie wygodniej wewnętrznie.
Tariq Rauf, założyciel i dyrektor generalny, Qatalog