Как сделать так, чтобы развитие компьютерного программного обеспечения могло процветать в новом гибридном мире
Опубликовано: 2021-12-31
Пандемия изменила то, как мы все делаем свою работу. Наверное, навсегда. Хотя это привело к некоторым потрясениям, оно также привело к появлению новых способов выполнения работы, которые обеспечат долгосрочные преимущества по мере того, как мы адаптируемся к среде адаптивной работы.
В этом посте я рассмотрю проблемы, с которыми мы столкнулись, уроки, которые мы извлекли, и то, как это повлияло на общение и культуру. Хотя это, безусловно, сложно, это подход, который позволил нам управлять динамикой во время блокировки, а теперь и при переходе на новый обычный гибрид.
Существование до Covid
Сегодня в компании Sports Growth работает более 300 человек, и она отвечает за инновации, максимальное расширение и сохранение платформы для ставок на спортивные мероприятия в компанииguese365.
Это включает в себя широкий выбор действий, от совместной работы над стилем интерфейса человека с бизнес-предприятием и доставкой и доставкой контента в режиме реального времени на нескольких устройствах до обработки и расчетов по транзакциям, отправленным из этой информации. .
До пандемии мы работали таким образом, что я уверен, что это не слишком отличается от многих отделов усовершенствования пакетов программного обеспечения, работающих в крупных ноу-хау фирмах.
От малого бизнеса возникнет потребность в новом продукте или услуге, благодаря которой наши специалисты по архитектуре создадут значительный потенциал роста для предприятия. Затем мы собирали людей из разных команд по всему предприятию и в ходе работы над проектом выполняли все необходимое и добавляли больше мяса в суть проекта.
На этом уровне разговоры будут неформальными, бесплатными, текущими дискуссиями и мозговым штурмом стратегий с целью определения подходящего маршрута, необходимого источника, временных рамок и жестких схем для любых технических ответов.
Результатом стала грубая матрица желаемого и того, кто будет связан.
Затем возникнет технологическое руководство и подготовит ответный документ. Опять же, мы будем использовать продолжительность и широту опыта в разработке, чтобы разработать и оформить ответ. Обсуждения будут выбирать место в комнатах отдыха. Штатные клиенты будут приходить и уходить по мере необходимости, а люди будут названы в любой момент, чтобы внести свой вклад.
Наконец, контрольный список выполнимых обязанностей будет разделен на результаты, группы, выбранные для выполнения, и назначенные администраторы.
На протяжении всего пути с программным обеспечением «Поставка повседневного жизненного цикла» (SDLC) система придерживалась одного и того же направления. Используя мощь офисной среды, мы сотрудничали и общались между многочисленными группами и отделами. Насколько это возможно, люди должны быть расположены географически близко друг к другу в обстановке, чтобы дать нам наилучшие шансы выполнить работу максимально эффективно и продуктивно.
Единицы и система были формализованы во времени, хотя сотрудничество и взаимодействие были как формальными, так и неформальными, чтобы дать возможность творческому воображению процветать. Неформальность так же важна, как и формальность. Возможность выбирать мозги людей, сосредотачиваться на идеях или находить решения сложных проблем в кратчайшие сроки.
Несомненно, технологические ноу-хау были важным элементом для сближения людей, поскольку мы работаем на разных веб-сайтах. Но нет никаких сомнений в том, что тесный контакт имеет решающее значение для обеспечения скорости действий, необходимой для выполнения обязательства.
Доступность и прерывание имеют решающее значение. Это гарантирует, что сегодня мы можем объединить людей друг с другом, чтобы обсудить и продвигать задачу вперед. Несмотря на технический и клавиатурный характер работы, которую мы выполняем, твердая словесная традиция является важной частью нашего образа жизни и нашей основной стратегией, позволяющей синхронизировать все и каждого человека.
Крайне минимально делается в изоляции. Чтобы обеспечить беспрепятственный прогресс или, по крайней мере, как можно более вероятное, сегодня важно, чтобы люди со всего бизнеса могли встречаться, поддерживать скорость прогресса и выполнять работу в результате проблем.
Это довольно совместный процесс. Очень похоже на создание фильма. Достижения проекта не выполняются каким-либо одним конкретным человеком или рабочей силой и требуют бесплатного взаимодействия, чтобы гарантировать, что проект может быть выполнен в установленные компанией сроки.
Время имеет большое значение. Наша компания руководствуется каждым регламентом, технологическими ноу-хау и спортивным календарем. Мы часто действительно не можем позволить себе роскошь генерировать наши индивидуальные сроки, или даже не хватает всех тех, которые нам навязывают.
Covid проблемы для сотрудничества и общения
Затем пришел Covid, и то, как мы сотрудничали и общались, изменилось за одну ночь. Когда мы перешли от общего места в офисе к изоляции наших домов, быстрой проблемой стала доступность и доступность.
Возможность случайного обсуждения и неформального сотрудничества давно исчезла, и технологические инновации превратили наш основной метод связи.
О физическом контакте не могло быть и речи, а вместе с ним и о возможности давать мужчинам и женщинам друг друга по своему желанию. Было также дополнительное измерение проблемы. Как правило, на стратегической фазе испытания мы уговаривали беседы на боковых панелях на время наших периодов прорыва. Элемент творчества позволяет группе изучить советы с одним или двумя другими, а затем поделиться своими мыслями с командой через минуту.
Но когда вы находитесь в Интернете, у вас не может быть более 1 конкретного человека в чате в определенное время. Нельзя превращаться в коллегу и обсуждать только что прослушанное. Это ближе к продукту лекционного театра, и люди, скорее всего, попадут в ауру аудитории. Вместо того, чтобы создать дом для сотрудничества и предполагаемого взрыва изобретательности, он ограничивает диалог.
У кого-то даже сейчас могут возникнуть мысли о том, что они слышат, но они гораздо чаще ждут сразу после собрания, чтобы сосредоточиться на этом со своими коллегами, а затем снова приходят в команду со своими чувствами. Затем необходима дополнительная конференция для более глубокого обсуждения их вклада.
При использовании техники для общения и сотрудничества все может работать и действительно работает в течение более длительного времени. Последующие обсуждения, ответы, люди ищут ясности, общаются с другими группами.
Кроме того, значительно увеличивается вероятность непонимания. Не только в условиях взятых на себя обязательств, но и в передаче фактов от руководства группе.
У нас больше не было прямой связи с людьми, которые сегодня выполняли эту функцию, и мы не могли справиться с разбавлением информации в отличие от того, о чем нас просили. Добавьте к этому тот факт, что мы постоянно набирали сотрудников из-за изоляции, и у вас есть люди, которые ничего не знают о вашей традиции, о том, как факторы выполняют свою работу, или о стеке, над которым они будут работать.
Положение, таким образом, было 3-кратным. Во-первых, найти путь для инновационного сотрудничества посредством технологических ноу-хау. Во-вторых, мы должны были говорить о каждой мелочи, которую сегодня требовали знать наши люди, с такой ясностью, чтобы они понимали конкретно то, что о них предполагалось. И последнее, но не менее важное: мы испытали уверенность в том, что наши новобранцы смогут как можно быстрее набрать скорость и запустить все цилиндры.
Достижение прекрасной гармонии формальности и неформальности
Возможно, первый и самый важный урок, который мы усвоили, заключался в том, чтобы скорректировать некоторые из наших сроков поставки и ожидания, чтобы компенсировать большую разницу в работе, признавая, что предметы уникальны, и превращая это в проблему. Технологически правильно для этого нет. После того, как мы осознали это, мы могли двигаться вперед с удовольствием.
Тем не менее, чтобы найти варианты, которые сработали для каждой из наших проблем, нам пришлось пройти через промежуток между курсом и инструкцией и перейти к гораздо более популярному продукту вдохновляющего инновационного диалога. При рассмотрении вопроса о создании полезной схемы сотрудничества и общения с рассредоточенной рабочей силой у силы воли и общества есть важная цель.
В настоящее время у нас есть мощная традиция свободы слова. Мы активно убеждаем людей включать свои советы, запрашивать помощь, когда это необходимо, и отвечать на запросы о помощи. Это означало, что мы получили прочную основу, из которой можно было сделать. Сказав, что, помимо поощрения вклада, навыки активного слушания должны стать важной частью нашей стратегии.
Безусловно, нам пришлось формализовать многие встречи, которые в противном случае были бы признаны органично. Была инициирована новая серия цифровых встреч, чтобы гарантировать, что мы сможем эффективно перейти от потребности компании к подготовке к действию. Но мы также применяли «встречные» конференции, которые были гораздо менее предписывающими.
У этих конференций не было бы жесткой повестки дня, и они позволили бы людям сегодня общаться с помощью того, что было у них на уме. Разговоры будут проходить свободно и оставлять место для размышлений, вариантов, которые нужно найти, и вопросов, которые нужно обсудить и прояснить. Все, что было желательно, чтобы отдельные лица присутствовали.
При сборке их назначение не оговаривалось. По мере развития диалога некоторые из них сообщали о победах или проблемах за столом для изучения. Другие были бы там исключительно для того, чтобы помочь другому человеку. Самое главное, органичная природа пикап-встреч позволила бы значительно больше разнообразного диалога, тем самым гарантируя, что мы не упустили прекрасные моменты и концепции. Они разрешали беседы в равной степени с командой и обратно часто.
Говоря об общении, самым сложным в карьере было создание сложной учебной документации. У всех технических руководителей было гораздо больше работы просто потому, что очень мало можно было выбросить при переводе.
Вы, по сути, отвязали себя от линии разговора. Таким образом, вам нужно будет дать гораздо более высокий уровень ясности при предоставлении инструкций, главным образом потому, что вы влияете гораздо больше, чем просто на человека, с которым вы разговариваете. На всех этапах важно быть уверенным, что абсолютно каждый имеет право голоса в диалоге.
Как только оно представлено, человек или лица, которых вы проинструктировали, должны эффективно передать это указание, чтобы любой пострадавший знал, что он должен делать.
Кроме того, вам нужно изменить способ распределения шагов, чтобы быть уверенным, что люди смогут справиться со своей работой и не увязнуть в трясине слишком существенной сложности. Вы должны упаковать инструкцию по сделке. Разделите его на части, чтобы вы могли дать кому-то достаточно для того, чтобы он мог работать сам по себе или в небольшой команде людей.
Как только вы разработаете предложения «Выполни работу», реальный аспект доставки баллов станет намного проще. Вы находитесь в состоянии выгорания, что обычно означает, что у вас есть набор обязанностей, которые реально выглядят и достижимы и в идеале могут быть выполнены только одним или двумя другими людьми. Цель состоит в том, чтобы дать группе возможность получить пользу, а не отвлекать методами или церемониями.
Эта система эффективна так же идеально, если не намного лучше, с инженерными средствами для отслеживания прогресса. К тому времени, когда вы доберетесь до исполнения, будет нужно для обсуждения. В этот момент вы, вероятно, сможете работать так же и, возможно, даже лучше из дома, как и на работе.
Критически важно, чтобы вы всегда помещали циклы ответов. Вы ни в коем случае не можете поверить, что то, что вы сказали, было получено так, как вы надеялись. Циклы мнений гарантируют, что вы можете подтвердить свои знания и что ваши люди действительно чувствуют себя уверенно, чтобы задавать дополнительные вопросы и предлагать свои мысли по поводу того, что обсуждалось.
Вам также необходимо донести управление значительно ближе к кому-либо. Когда наставничество, как правило, было заметной частью нашей культуры, оно было довольно неформальным. У любого был наставник, но не было жесткого плана. Это было более плавным и отзывчивым. Теперь оно захотело стать более ясным и постоянным.
Мы обнаружили, что сотрудничество новобранцев с опытными специалистами помогло им понять, почему процедура такая, какая она есть, и почему она эффективна для нас. Что привлекало внимание, так это то, что не требовалось быть людьми, которые давно работают в компании.
Например, когда у нас появляется новая когорта выпускников, мы можем объединить их с выпускниками, которые недавно были с помощью программного обеспечения для адаптации. Поскольку в нашем взаимодействии мы действовали более директивно, они очень хорошо подготовлены для того, чтобы научить своих подопечных идти в ногу со временем.
Мы также теперь используем инструменты, чтобы посмотреть на поведение просто в задаче. Очень важно, что людей поддерживают в их ролях. Выполнение работы в отрыве от заботливого аспекта надзора на рабочем месте означает, что руководящая группа должна изучить новые подходы, чтобы уверенные в себе люди не использовали слишком много и, скорее всего, использовали возможность выгорания.
В долгосрочной перспективе решение проблем, с которыми мы столкнулись, стало хорошим сочетанием повышения формальности и самоконтроля в нашем взаимодействии, создания пространства для случайного сотрудничества, обеспечения того, чтобы жизненно важные процедуры могли быть отражены с помощью технологий и использования обоих этих способов. мужчин и женщин, а также ноу-хау, позволяющее каждому выполнять работу в полной мере.
Это был довольно полезный опыт, но он стоил того, чтобы убедиться, что мы можем продолжать работать, внедрять инновации и критически обеспечивать бизнес.
Алан Рид, руководитель отдела развития спорта, Guess365