组织发展的详尽教程

想想它是 2005 年，一家小型饮料小企业在镇中心开业。 尽管他们有一个简单的互联网站点来提供零售店数据和在线查询，但由于忠诚的潜在客户和口碑，他们的定制杯子、眼镜等产品的收集不断增加。

现在设想它是 2015 年。尽管如此，小员工已经为自己做得很好，但它在网络上的存在正在苦苦挣扎。 由于低估了向网络搜索的转变，企业无法处理大量涌入的查询、反馈和生成电子商务平台的请求。

当他们确定了这个困境的那一刻，他们如何对行业进行改变并阻止它再次发生？

繁荣的公司需要单位和流程。 如果问题 A出现，反应的动作是什么？ 组织发展 (OD) 允许公司采用系统策略来识别问题、利用修改和评估行动过程的成果。

什么是组织增强？

组织发展是一个系统的行动过程，旨在启动和调整公司的价值观或运营，以支持长期表达的增长和有效性。 它为公司配备了应用程序，可以自行评估并改进他们的主要技术、流程和建筑，以应对内部和外部的变化。

OD 用于改善沟通和生产力，改进解决方案和提供者，建立一个拥抱进步和提高利润率的工作场所社会。

组织进步和人的手段

组织改进和人力资源管理是以个人为中心的两个过程。 另一方面，由于重叠，两者通常会感到困惑，前者是组织变革的额外整体解决方案，即使后者优先考虑个人。

职业规划、品种定位和员工指导申请都是人力资源管理的例子。 尽管人力资源管理的结果会影响公司的整体组织进步，但它侧重于照顾一个特定的个人。

同时，OD 在公司内部的所有范围内执行。 1 名男性或女性处于某些 OD 程序的中心，例如，特定人员干预和职业丰富，但在独特、团队和组织数量上的组织增强能力。

熟悉并传达OD 和 HRM 之间的异同可能很困难。 这将有助于理解追求： 人力资源管理改善人员体验，从长远来看，对业务有积极影响。 组织发展的重点是使员工队伍与公司的价值观保持一致。

组织成长干预

OD 干预允许公司进行富有成效的调整。 干预是为加强困境而采取的步骤。 最终，这些结构化流程有助于实施改进，以提升企业的价值或功能。

4 项组织增强干预措施是：

• 人体系统
• 技术结构
• 战略变革
• 人力资源管理

人性化的方法

人工程序干预旨在增加个人、团队和组织集中度的人际关系。 这些获得位置以响应公司内部发生的变化。

在庆祝新员工或内部过渡时，特定的人员干预为员工提供人际交往能力（冲突管理、团队建设和肢体语言）方面的指导。

同样，小组干预会影响团队的结构或行动过程，这可能对部门修改至关重要。 话虽如此，大规模的改变，比如引入新的公司目标和视野，都是组织干预的例子。

技术结构

技术结构干预是计划性调整，以振兴公司的框架和程序。 这种 OD 干预的启动必须与技术和职业行业的快速发展相匹配。 这些不同的干预措施遵循一种方法，该方法依赖于通过工作风格和设计、流程变更、办公室层次结构等来改进组织的专业知识和结构。

战略变革

战略干预援助提高了竞争优势，以及一个团体如何对其结构、流程或程序进行更改以使其实现。 当公司忍受对其业绩的调整时，他们尤其成功，例如，用新的东西改变主要商品或供应商，或者当他们以合并或收购的形式进行跨组织改进时。

人力资源管理

人力资源管理 (HRM) 干预旨在整合、建立和支持公司内部的个人。 这方面的一个例子是实施多元化系统，以确保员工无论年龄、性别、性取向和种族如何，都能体验到在劳动力中的代表和融入。

企业以多种方式实施 OD 的 4 种干预方法，从个人数量到组织数量不等。 让我们搜索一些插图。

组织成长插图

大多数组织改进计划都可以在上面提到的 4 个干预类别中的一个中形成。 OD 的示例包括：

人员干预

独特的干预措施是人类行动干预措施的一个实例。 它们旨在改变行为。 这个议案通常是为了应对办公室的麻烦。 我们在流行文化中看到的一个公认的干预案例是酒和毒品的使用。

通常当这些成瘾物质的使用变得异常时，焦虑的独特家人和朋友会面对他们复合滥用的不利影响。 这些干预措施通常以寻求治疗的请求结束。 或者，办公室中的具体干预措施通常是为了应对互动不足或工作场所问题等情况。

工作充实

职业丰富允许以一种扩展选项的方式管理劳动力。 这种技术结构干预技术需要创建和重新设计职业，以说明独特的魅力和能力。 它在组织层面的目的是为工作人员开发一种激励性的职业。

工作丰富方法可以包括直接的干预措施，例如通过让员工决定何时考虑休息来扩大员工的自主权。 根据市场的不同，任务丰富的另一个例子是职业轮换——将劳动力从一个部门转移到另一个部门，以提高他们的技能。

转型改变

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转型调整实际上是企业核心的转型。 例如，如果 IHOP 决定专注于汉堡而不是广受欢迎的早餐食品煎饼，这将是企业的转型变革。 这些修改经常出现以跟上修改购物者的步伐。

功能管理

有效性管理是公认的人力资源管理示例。 这是员工和他们的主管之间的一种持续的方法，包括位置预期和目标、提供评论和评估整体绩效。

因此，功能评估落在该倡议之下。 这些工作丰富性和效率管理都集中在人身上，但后者比组织更支持具体。

组织改进设计

就在公司认识到问题之后，是时候解决它了。 组织进步产品提供分阶段的流程，以启动和指导获得所需结果所需的更改。 欧洲研究指导和进步中心将四种组织增强风格列为：

• Lewin 的三阶段模型
• 行动调查模型
• 欣赏式探究模式
• 准备变更的一般设计

Lewin 的三阶段设计

1947年由社会科学家Kurt Lewin提出，该产品的核心要素是解冻、移动、再冻结。 解冻涉及放松围绕当前流程的结构，或者在规划第二步时与现状背道而驰。

搬家是团队引入和实施决策改进的时候。 在此阶段期间与工作人员进行对话对于促进轻松转换尤为重要。

在过去的整个阶段——重新冻结——公司目前已经进行了改造。 加固是此步骤的重要部分。 它确保新程序已成为所有员工的常规程序。

行动研究设计

运动研究模型也将 Kurt Lewin 归功于其创造者。 根据社会科学家的说法，这种设计有两个用途——解决问题和产生新的技术诀窍。

运动研究产品遵循一个不变的 8 动作系统：故障识别、与行为科学行业专家的会议、事实积累和初步分析、对关键客户或团队的评论、问题的联合预测、联合行动安排、行动和知识收集. 信息积累后，系统将反馈反馈给重要的客户或团队并重复。

鉴赏查询产品

1987年首次提出，欣赏式探究模型也被称为“正积”。 作为专注于不利因素的替代方案，它专注于业务的成功。 目标是使客户具备识别公司何时正常运作并优化这些问题以获得更好收益的技能。

准备变更的通用模型

2009 年，组织机构和教授 Thomas Cummings 和 Christopher Worley 提出了准备转换的通用模型。 四种方式分别是：进入与契约、预测与反馈、准备与实施、分析与制度化。

由于组织变革几乎不是线性的，并且包括重叠和意见，因此系统在结束阶段之后通过返回过去的阶段继续进行。

组织增强是一个长期的方法。

组织进步不是一夜之间发生的系统。 在企业中启动、利用和分析转型是一个非常漫长、稳定的周期。

无论是发生在个人、团体还是组织集中，组织进步都有一个目的——鼓励企业的长期增长和效率。