每個公司都應該考慮的 9 種組織結構類型

為您的公司、部門或團隊選擇最佳的組織結構就像挑選一輛新車一樣。

在最基本的層面上，您總是在尋找適合上路的東西——可以將您（和您的乘客）從 A 點順利帶到 B 點的東西。

但除此之外，還有很多選擇需要考慮。 自動還是手動？ 四驅還是兩驅？ 內置的GPS？ 真皮內飾？ 通量電容器？ （當然，只有當你回到過去時。）

在組織結構的世界中，您必須選擇的選項包括指揮鏈（長還是短？）、控制範圍（寬還是窄？）和集中化（集中或分散的決策？），只是僅舉幾例。

組織結構的意義何在？ 作為商業領袖，你甚至需要一個嗎？ 正如我所說，組織結構可以幫助您定義至少三個關於您的業務將如何運行的關鍵要素。

隨著公司規模的擴大，組織結構對新員工也很有幫助，因為他們可以了解誰管理公司的哪些流程。

然後，如果您需要調整或轉變您的領導力，您可以通過調整組織結構圖來可視化工作流程的工作方式。

簡單地說，這張圖表就像一張地圖，簡單地解釋了你的公司是如何運作的，以及它的角色是如何組織的。

以下是每個元素對組織的意義：

指揮鏈

您的指揮鍊是如何委派任務和批准工作。 組織結構允許您定義特定部門或業務線應具有多少“階梯”。 換句話說，誰告訴誰做什麼？ 問題、請求和建議是如何在階梯上上下傳達的？

控制範圍

您的控制範圍可以代表兩件事：誰屬於經理的管理……以及哪些任務屬於部門的責任。

集權

集中化描述了最終做出決策的地方。 一旦你建立了你的指揮鏈，你就需要考慮哪些人和部門在每個決定中都有發言權。 企業可以傾向於集中化，最終決策僅由一兩個實體做出； 或分散，最終決定由負責執行該決定的團隊或部門做出。

您可能不需要立即建立組織結構，但是您開發的產品和僱用的人員越多，如果沒有這個關鍵圖表，領導您的公司就越困難。

（要深入了解所有這些不同的組織結構組件是什麼，請查看我之前的文章“組織結構的 6 個組成部分”。）

在這篇文章中，我們將探討如何組合這些組件以形成不同類型的組織結構。 我們還將重點介紹不同結構類型的優缺點，以便您評估哪種結構類型最適合您的公司、部門或團隊。 讓我們潛入水中。

機械與有機組織結構

組織結構屬於一個範圍，一端是“機械式”，另一端是“機械式”
另一個是“有機的”。

看看下面的圖表。 您可能會說，機械結構代表了傳統的、自上而下的組織結構方法，而有機結構代表了一種更具協作性、更靈活的方法。

以下是結構範圍兩端的細分，它們的優點和缺點，以及哪些類型的業務適合它們。

機械結構

機械結構，也稱為官僚結構，以控制範圍狹窄、高度集中化、專業化和形式化而著稱。 他們對特定部門的設計和允許為公司做什麼也非常嚴格。

這種組織結構比有機結構更正式，使用特定的標準和實踐來管理企業做出的每一個決策。 雖然這種模式確實讓員工對他們的工作更加負責，但它可能會阻礙組織需要跟上市場隨機變化的創造力和敏捷性。

正如機械結構聽起來令人生畏和不靈活，指揮鏈，無論長短，在這種模式下總是清晰的。 隨著公司的發展，它需要確保每個人（和每個團隊）都知道對他們的期望。 根據需要與其他團隊合作的團隊可能有助於企業在早期階段起步，但要維持這種增長——需要跟踪更多的人和項目——最終將需要一些政策制定。 換句話說，把機械結構放在你的後兜里……你永遠不知道什麼時候需要它。

有機結構

有機結構（也稱為“扁平”結構）以其控制範圍廣、分散化、專業化程度低和部門化鬆散而著稱。 這都是什麼意思？ 這種模式可能有多個團隊對一個人負責，並根據他們的重要性和團隊的能力——而不是團隊的設計目標來承擔項目。

正如您可能知道的那樣，這種組織結構遠沒有機械化那麼正式，並且對業務需求採取了一些特別的方法。 這有時會使命令鏈，無論長短，都難以破譯。 結果，領導者可能會更快地為某些項目開綠燈，但會導致項目分工混亂。

儘管如此，有機結構所允許的靈活性對於在快速發展的行業中駕馭，或者只是在經歷了一個艱難的季度後試圖穩定自己的企業非常有幫助。 它還使員工能夠嘗試新事物並發展成為專業人士，從長遠來看，使組織的員工隊伍更加強大。 底線？ 初創公司通常非常適合有機結構，因為他們只是想獲得品牌認可並讓他們的輪子起步。

現在，讓我們發現更具體的組織結構類型，其中大部分屬於更傳統、更機械的方面。

根據企業的規模及其目標，團隊的組織結構會有所不同。 每種類型都有其優點和缺點； 但是，建立清晰的組織結構具有普遍的好處。 它可以幫助員工了解他們在公司中的角色，從而使他們能夠管理期望和目標。

企業需要有適當的組織結構才能取得成功。 公司常用的組織結構有幾種類型，我們將在下面擴展其中的九種。

一、職能組織結構

作為最常見的組織結構類型之一，職能結構根據共同的工作職能將組織部門化。

例如，一個具有職能組織結構的組織會將所有營銷人員集中在一個部門中，將所有銷售人員集中在一個單獨的部門中，並將所有客戶服務人員集中在第三個部門中。

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功能結構允許員工高度專業化，並且可以在組織發展時輕鬆擴展。 此外，這種結構本質上是機械性的——它有可能抑制員工的成長——將員工安置在以技能為基礎的部門仍然可以讓他們深入研究他們的領域並找出他們擅長的領域。

缺點

職能結構也有可能在不同職能之間製造障礙——如果組織擁有各種不同的產品或目標市場，它可能效率低下。 部門之間產生的障礙也會限制人們對其他部門的了解和與其他部門的交流，尤其是那些依賴其他部門才能成功的部門。

優點

職能組織提高效率、提供穩定性並增強責任感。 它允許部門——擁有相似技能和知識的員工——專注於各自領域內的專業任務。 由於這個組織結構示例的角色和職責很少改變，部門員工可以始終如一地從事類似的任務並磨練他們的技能。

職能組織的固定結構也通過管理來運作。 它為員工提供了一個指揮鏈。 它指導團隊之間的溝通並保持團隊負責。

2. 基於產品的部門結構

部門組織結構由多個較小的職能結構組成（即，部門結構中的每個部門都可以擁有自己的營銷團隊、銷售團隊等）。 在這種情況下——基於產品的部門結構——組織內的每個部門都致力於特定的產品線。

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這種類型的結構非常適合擁有多種產品的組織，有助於縮短產品開發週期。 這使小型企業可以快速推出新產品。

缺點

在基於產品的部門結構下可能難以擴展，並且隨著不同部門努力開發新產品，組織最終可能會出現重複資源。

優點

公司及其員工可以體驗基於產品的部門結構的好處。 如果一個部門表現不佳，這不會自動轉化為整個組織。 由於它們的分離，分裂可能同時繁榮（或失敗）。 該系統允許公司降低風險。

3. 市場化的分工結構

部門組織結構的另一種形式是基於市場的結構，其中組織的部門基於市場、行業或客戶類型。

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基於市場的結構對於擁有特定細分市場獨有的產品或服務的組織來說是理想的，如果該組織對這些細分市場有深入的了解，則尤其有效。 這種組織結構還使企業不斷了解其不同受眾群體之間的需求變化。

缺點

每個基於市場的團隊內部過多的自主權會導致部門開發彼此不兼容的系統。 部門也可能最終無意中重複了其他部門已經在處理的活動。

優點

由於這種組織結構專注於特定的細分市場，它為每個部門提供了自主權。 這些部門分開工作，這使員工可以獨立工作，並使他們能夠專注於特定行業的需求。

4. 地域劃分結構

地理組織結構根據——你猜對了——地理來建立其部門。 更具體地說，地理結構的劃分可以包括領土、地區或地區。

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這種類型的結構最適合需要靠近供應源和/或客戶（例如交付或現場支持）的組織。 它還匯集了多種形式的業務專業知識，允許每個地理部門從更多樣化的角度做出決策。

缺點

地理組織結構的主要缺點：決策很容易分散，因為地理部門（距離公司總部可能數百甚至數千英里）通常具有很大的自主權。 如果您擁有多個營銷部門（每個地區一個），您就會冒著創建與您的數字渠道中的其他部門競爭（並削弱）其他部門的風險。

優點

地域劃分使公司具有迎合特定客戶的優勢。 基於世界各地的語言、文化和習俗的差異，公司不一定期望相同的業務在不同的地點開展工作。 它不僅允許組織根據地理位置調整他們的方法，而且允許部門快速有效地對任何地理市場變化做出反應。

5. 基於流程的結構

基於流程的組織結構是圍繞不同流程的端到端流程設計的，例如“研發”、“客戶獲取”和“訂單履行”。 與嚴格的功能結構不同，基於流程的結構不僅考慮員工執行的活動，還考慮這些不同活動如何相互作用。

為了完全理解下圖，您需要從左到右查看： 客戶獲取過程只有在您有完全開發的產品可以銷售時才能開始。 出於同樣的原因，在獲得客戶並且有產品訂單要填寫之前，訂單履行流程無法開始。

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基於流程的組織結構是提高業務速度和效率的理想選擇，最適合快速變化的行業，因為它易於適應。

缺點

與此列表中的其他一些結構類似，基於流程的結構可以在不同的流程組之間建立障礙。 這會導致與其他團隊和員工進行溝通和移交工作的問題。

優點

如前所述，基於流程的結構最顯著的好處之一是它提高了效率和速度。 如果 B 部門在 A 部門完成之前無法開始其流程，這將迫使 A 部門迅速而熟練地工作。 這種組織模式還促進了部門內（部門內）和部門間（跨多個部門）的團隊合作。

6.矩陣結構

與迄今為止我們所看到的其他結構不同，矩陣組織結構不遵循傳統的分層模型。 相反，所有員工（由綠色框表示）都具有雙重報告關係。 通常，有一條職能匯報線（以藍色顯示）和一條基於產品的匯報線（以黃色顯示）。

在查看矩陣結構的組織結構圖時，實線表示強烈的直接報告關係，而虛線表示這種關係是次要的，或者沒有那麼強。 在下面的示例中，很明顯功能報告優先於基於產品的報告。

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矩陣結構的主要吸引力在於它可以提供靈活性和更平衡的決策（因為有兩個指揮鏈，而不僅僅是一個）。 由多個業務線監督一個項目也為這些業務線創造了共享資源和更開放地相互交流的機會——否則他們可能無法定期做這些事情。

缺點

矩陣組織結構的主要缺陷？ 複雜。 員工必須經過的審批層數越多，他們就越可能對自己應該向誰負責的問題感到困惑。 這種混淆最終會導致對誰對哪些決策和產品擁有權威以及在出現問題時誰對這些決策負責的問題感到沮喪。

優點

矩陣結構的一個優點是它促進了協作和溝通。 這種開放的溝通渠道最終允許企業共享資源，並允許員工通過與不同部門的合作來發展新技能。

7. 圓形結構

雖然它可能與本節中強調的其他組織結構截然不同，但循環結構仍然依賴於等級制度，高層員工佔據圈子的內環，低層員工佔據外圈。

話雖如此，循環組織中的領導者或高管並不被視為坐在組織之上，向指揮鏈發送指令。 相反，他們處於組織的中心，向外傳播他們的願景。

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從意識形態的角度來看，循環結構旨在促進組織不同部分之間的溝通和信息自由流動。 傳統結構顯示不同的部門或部門佔據單獨的半自治分支機構，而圓形結構將所有部門描述為同一整體的一部分。

缺點

從實踐的角度來看，循環結構可能會令人困惑，尤其是對於新員工而言。 與更傳統的自上而下的結構不同，循環結構會使員工難以弄清楚他們向誰報告以及他們應該如何融入組織。

優點

大多數組織結構的例子都有自上而下的層次結構。 或者，這種類型的結構遵循向外的流動，並有助於信息在整個企業中自由流動。 它的好處包括使所有員工與公司的流程和目標保持一致，並鼓勵員工在部門之間進行協作。

8.扁平結構

雖然更傳統的組織結構可能看起來更像一個金字塔——在員工和領導層之間有多層主管、經理和董事，但扁平結構限制了管理水平，因此所有員工都離領導層只有幾步之遙。 它也可能並不總是採用形式或金字塔，或任何形狀。 正如我們前面提到的，它也是我們上面提到的“有機結構”的一種形式。

這種結構可能是最詳細的結構之一。人們還認為，在與等級相關的壓力較少的環境中，員工可以提高工作效率。 這種結構也可能使員工覺得他們所擁有的經理更像是平等的或團隊成員，而不是恐嚇上級。

缺點

如果有一段時間扁平組織中的團隊在某些事情（例如項目）上存在分歧，那麼如果沒有領導或經理的執行決策，就很難達成一致並回到正軌。 由於結構的設計非常複雜，如果員工需要批准或執行某事的決定，確定員工應該去找哪位經理可能會很棘手。 因此，如果您確實選擇了一個扁平的組織，您應該有一個明確標記的管理層或路徑，雇主在遇到這些情況時可以參考。

優點

中層管理人員的淘汰定義了扁平結構類型。 它的優勢是立竿見影的。 首先，它減少了公司的開支。 其次，它允許員工與高層管理人員建立直接關係。 最後，它縮短了決策過程。

九、網絡結構

當一家公司與另一家公司合作共享資源時，或者如果您的公司有多個具有不同職能和領導力的地點，通常會創建網絡結構。 如果您的大部分人員或服務外包給自由職業者或多個其他企業，您也可以使用此結構來解釋您的公司工作流程。

該結構看起來與上圖所示的分區結構幾乎相同。 但是，它可能會列出辦公室外的外包服務或衛星位置，而不是辦公室。

如果您的公司沒有在一個屋簷下做所有事情，這是向員工或利益相關者展示場外流程外包如何工作的好方法。 例如，如果員工在博客項目中需要網絡開發人員的幫助，而公司的網絡開發人員被外包，則可以查看這種類型的圖表並知道在他們自己的工作地點之外聯繫哪個辦公室或哪個人。

缺點

圖表的形狀可能會因您合作的公司或地點的數量而異。 如果不保持簡單明了，如果多個辦公室或自由職業者做類似的事情，可能會造成很多混亂。 如果您確實外包或有多個辦公地點，請確保您的組織結構圖清楚地說明每個特定角色和工作職能所在的位置，以便有人可以輕鬆了解您的基本公司流程。

優點

網絡結構的外包性質為公司提供了成本更低、更專注、靈活性更高的優勢。 外包使組織可以節省資金，因為他們不必承擔為同一目的設立部門的費用。 它還使公司能夠靈活地改變其流程，並能夠專注於其核心職能。

為什麼組織結構很重要？

想像一個沒有組織結構的企業。 立即，出現了有關係統和流程的問題。 誰做決定？ 員工如何承擔責任？ 公司的目標是什麼？ 如果沒有功能性的組織結構，這些問題實際上是不可能回答的。

組織結構對於經營成功的企業是必要的，因為它可以改善工作流程和效率，促進溝通，確定公司需求，並使員工與公司目標保持一致。 它直接影響企業的日常運營方式。 當一家公司建立起一個行之有效的結構時，其員工的共同努力，連同其係統和流程，使公司能夠為其未來做出更好的決策。

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組織結構是成功團隊的核心。 如果明確定義了他們在組織中的角色，員工可以舒適、自信、高效地工作。

結構類型因企業而異，因此請務必記住，這些結構並非一刀切。 每種類型可能都不適合您的組織，但很有可能，其中一種會。 使用這篇文章來確定適合您的組織結構，然後是時候開始真正的工作了。

編者註：這篇文章最初發表於 2014 年 12 月，為了全面性而進行了更新。